рубрики

Лояльность персонала, или Как сформировать команду единомышленников

Лояльность персонала — это одно из самых сложных понятий, определяющих отношение сотрудника к организации. Без понимания его содержания, способности оценить степень сформированности этого качества и умения выбрать методы его развития невозможно добиться устойчивого роста общей эффективности предприятия в целом.

Оглавление
Если вы обнаружили в тексте ошибку, сообщите нам об этом, выделив ее и нажав Ctrl+Enter

Что это такое

Началась история развития изучения лояльности персонала почти 50 лет назад за рубежом. В России этот феномен стали активно изучать в 90-е годы прошлого столетия. В итоге сформировалось понятие, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.

Принято выделять следующие виды лояльности персонала по выраженности их качества:

  1. Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за собственные достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
  2. Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
  3. Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что отдает знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Чем определяется

Каждому работодателю хотелось бы иметь штат специалистов, абсолютно лояльных к организации. Однако идеал вряд ли достижим по нескольким причинам:

  • некоторые принимаются на работу без оценки способности принять культуру компании, ее традиции и требования;
  • отношение работника к предприятию меняется с течением времени, и приверженность иногда трансформируется в нелояльное отношение.

Определить уровни лояльности персонала легко, наблюдая за деятельностью и коммуникациями работников.

Выделяют три основных типа поведения, соответствующих разному уровню сформированности качества. Каждый из них определяет, насколько глубоко сотрудник доверяет компании и принимает ее стандарты.

Принятие внешних атрибутов

Сотрудники с таким видом лояльности демонстрируют ее тогда, когда этого требует ситуация. Сидя в кабинете за столом, на котором находится ежедневник, календарь, ручка с логотипом организации, специалист ведет себя в соответствии с требованиями компании к работникам. Но как только он выходит за пределы предприятия, то станет обсуждать с коллегами несправедливость оплаты труда, начальника или условия работы.

Лояльность на уровне действий

Специалисты с таким уровнем сформированности качества выполняют требования предприятия, поскольку они здесь работают, но компания не становится для них по-настоящему ценной. Они легко поддаются влиянию нелояльных сотрудников, иногда меняют свое мнение об организации, если окружающие их работники активно обсуждают или осуждают руководство и правила работы. Если они попадают под влияние активных приверженцев ценностей фирмы, то начнут без особенных усилий следовать корпоративным стандартам.

Лояльность на уровне способности

Такой тип выраженности — самый желаемый вариант для любой компании, и им обладают специалисты, с детства воспитанные на определенных идеалах и ценностях, имеющих не только материальное выражение. Они умеют разделять чужие убеждения и следовать правилам. Такие работники присматриваются к компании в первые месяцы работы и могут ее покинуть, считая, что ценности и формат корпоративной культуры не соответствуют их ожиданиям, хотя остальные условия их вполне устраивают. Они не готовы врать себе и другим, что гордятся работой в организации. Эти специалисты иногда выступают против каких-либо рабочих инициатив и решений, всегда аргументируя это тем, что нововведение навредит делу и предприятию. Благодаря таким сотрудникам, компании совершают прорыв на рынке: в их рядах работают настоящие энтузиасты и фанаты своего дела, готовые тратить время и силы на решение корпоративных задач, поскольку они в них искренне верят.

Как сформировать

Для организаций повышение лояльности персонала — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации меняется в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:

  • с корпоративной культурой;
  • организацией бизнеса и наличием системного управления;
  • применяемыми HR-технологиями.

На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь оказывают:

  • миссия и цели предприятия;
  • разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
  • символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
  • демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.

Организация бизнеса помогает структурировать работу, сделать прозрачными условия работы и требования к выполнению рабочих задач, ориентировать на достижение качественного результата.

Особое мнение

Ольга Волобуева
руководитель отдела HR-проектов Ingate

Наши сотрудники — это главная ценность, а их развитие и удержание — одна из самых важных задач компании. В первую очередь, на это работает корпоративная культура. Основные ее принципы — амбициозность целей, управление собственной жизнью и непрерывное развитие.

Погружение в культуру. Все новички с первого дня в компании проходят «Курс молодого бойца». Этот проект направлен на быструю адаптацию персонала. На встречах мы погружаем сотрудника в историю компании, правила жизни и знакомим с топ-менеджерам. Так мы стараемся «пропитать» сотрудника нашими ценностями на живых примерах.

Саморазвитие. Одна из наших корпоративных ценностей — экспертиза. В правилах жизни компании мы говорим о саморазвитии и предоставляем возможности для этого. У нас есть корпоративное обучение, школа английского языка и обширная библиотека. Если сотрудник чувствует возможности для роста, его лояльность к компании растет.

Индивидуальные планы развития. Мы заинтересованы в том, чтобы новички быстрее становились экспертами. Для каждого сотрудника разрабатываем индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР — договоренность между работодателем и сотрудником о том, как будет происходить развитие последнего. Система понятна и прозрачна: хочешь стать руководителем — вот тебе детальная инструкция.

Менторство. Мы помогаем сотруднику выбрать цель развития вне зависимости от сферы деятельности. Каждый новичок прикрепляется к ментору — опытному коллеге, который берет сотрудника «под крыло» и помогает ему учиться и развиваться быстрее. Обычно менторами становятся непосредственные руководители или квалифицированные специалисты, которые претендуют на руководящую должность.

Но есть и обратная сторона: давая возможности для роста, мы рассчитываем на взаимность. К сожалению, это не всегда получается. Раньше компания оплачивала корпоративный спорт — волейбол, футбол, бассейн и еще много чего. В результате посещаемость на тренировках была крайне низкой, и мы тратили деньги впустую. Нам приходилось буквально затаскивать туда людей. В итоге мы просто сократили необоснованные затраты.

Другой пример. Раньше мы полностью оплачивали сотрудникам внешнее обучение. Специалист подходил к непосредственному руководителю, договаривался и отправлялся на курсы. Но полученные таким образом знания не дали качественного скачка в результатах, многие сотрудники учились «для галочки». Теперь мы оплачиваем только половину стоимости обучения. Мы поняли: если сотрудник сам вкладывает средства в свое развитие, он мотивирован на достижение поставленных целей.

Разрабатываемая HR-специалистами программа лояльности персонала должна создаваться с учетом всех процессов управления человеческими ресурсами:

  • на этапе найма применять методики оценки приверженности кандидатов как делового качества;
  • в процессе адаптации проводить welcome-тренинги, организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы;
  • при оценке обеспечивать обязательную обратную связь по полученным результатам и формировать планы развития;
  • в рамках реализации обучающих программ проводить тренинги командообразования, включать специальные упражнения на тренинге по лояльности персонала для идентификации сотрудника с компанией;
  • при построении системы материального и нематериального стимулирования включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности персонала работой в организации, при разработке мотивационных программ учитывать актуальные потребности работников;
  • при подготовке мероприятий по развитию корпоративной культуры создавать сценарии для праздников, учитывающих необходимость развития лояльности специалистов.

На уровне руководства подчиненными каждый руководитель влияет на формирование лояльности персонала прямым образом. Поэтому при ежедневном рабочем взаимодействии необходимо:

  • своевременно предоставлять обратную связь подчиненным по результатам выполнения задач;
  • применять технологии конструктивной критики;
  • привлекать сотрудников к принятию решений;
  • предоставлять возможность для проявления инициативы.

Особое мнение

Елена Стяглова
руководитель Департамента квалификации в компании GARTEL

Любая компания заинтересована в сотрудниках, которые умеют и хотят работать. На этапе найма изначально выбираются лучшие кандидаты. Для сотрудников в компании предусмотрено обучение должностным обязанностям. Важно обратить внимание на этичность потенциального работника: отношения с бывшими коллегами, отношение к работе, поведение, настроение. В GARTEL следят за состоянием работников, ведь от этого зависят показатели работы. Если в какой-то момент мы замечаем, что сотрудник теряет жизненный задор, у него нет настроения, то стараемся помочь такому человеку. Для таких случаев используется такой инструмент, как этика. Основной задачей специалиста отдела этики в данной ситуации является проведение беседы, постараться выяснить причину произошедшего. Ведь проблему лучше всего решать путем диалога. Подобные беседы сближают коллег, повышается и лояльность к компании.

Немаловажным фактором для лояльности сотрудников являются перспективы. В компании GARTEL используют пиар внутри компании:

  • еженедельно выпускается корпоративная газета, в которой отмечаются успехи всех сотрудников;
  • присутствует обучение, в ходе которого тоже отмечаются успехи каждого работника на всех этапах.

Таким образом у человека появляется мотивация, повышается боевой настрой на достижение больших успехов. Мотивированный сотрудник заинтересован в том, чтобы его показатели росли. Соответственно, руководство замечает успехи работника и готово способствовать его карьерному росту. Отсюда и формируется лояльность сотрудников к компании.

У нас существует еще система постановки на пост. Когда сотрудник приходит в компанию, он получает статус стажера, после этого он переходит в статус новичка. Далее, если работа выполняется хорошо и показатели растут, сотрудника переводят в статус специалиста. Все эти этапы постановки на пост отмечаются в корпоративной газете. Благодаря этому, у работника повышается рабочий настрой, появляется мотивация и растет зарплата.

В GARTEL обучению уделяют очень большое внимание. Поэтому после постановки на пост специалиста сотрудник продолжает обучаться и совершенствовать навыки, развиваться интеллектуально и повышать квалификацию. Все успехи отмечаются руководством в виде благодарностей, сертификатов, поощрений.

Согласитесь, когда прокачиваешь себя до максимума, всегда хочется продвинуться еще хоть чуть-чуть вперед. Компания поощряет такой настрой и имеет возможность отправить на прохождение дополнительного внешнего обучения в партнерских компаниях. Большой плюс — знания, полученные на всех этапах обучения, человек сможет применять не только в работе в компании, но и в жизни.

Методы оценки

К одной из функциональных задач HR-подразделений относится оценка лояльности персонала, которую проводят разными методами. К числу основных относят:

  • наблюдение за сотрудником с заполнением специального листа наблюдений;
  • анкетирование, включая анкеты на определение степени удовлетворенности работой, проведение опросов;
  • мониторинг интернет-сайтов по поиску работы на предмет размещения работниками компании резюме для поиска новой работы;
  • использование интервью при найме персонала с вопросами, оценивающими способность кандидата проявлять лояльность к компании;
  • включение в оценочные интервью работающего персонала вопросов по оценке лояльности при проведении аттестации или оценки;
  • применение метода «360 градусов», позволяющего оценить качество сразу несколькими респондентами, включая самооценку самого работника;
  • проведение выходного интервью с увольняющимися специалистами.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге фирмы создают персональный кабинет лояльности, который легко адаптировать и для работников организации. Он поможет получить обратную связь о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить карьеру на предприятии.

Особое мнение

Светлана Мейдер
директор по персоналу ООО «Благополучие»

Для начала необходимо определить понятие лояльности персонала, потому что каждый работодатель трактует его по-своему. Для одних — это те люди, что стояли у истоков компании, и до сих пор с ней, даже несмотря на некий профессиональный застой или производственную неэффективность. Для других — это те сотрудники, которые всегда идут в ногу с новыми идеями и поддерживают их. Для третьих — это просто позитивно настроенные сотрудники.

На мой взгляд, это те сотрудники, которые не просто разделяют цели компании и идут в ногу с ней, генерируя разного рода нововведения, улучшающие производственный процесс и сервисную составляющую. Но и те, которые при первых трудностях и проблемах не отворачиваются от компании, критикуя за вынужденную оптимизацию, простой и т. д., а скорее, наоборот, — мобилизуются, максимально погружаются в причины, повлекшие за собой те или иные затруднения, стараются принять непосредственное участие в их устранении с твердой верой в светлое будущее. Именно такие сотрудники и составляют надежный кадровый резерв каждой организации.

В ООО «Благополучие» (ЦМР «Благополучие») мы всегда следили и следим за лояльностью персонала, добиваясь этого, прежде всего, честностью, открытостью в отношениях со всем персоналом. Наши сотрудники всегда в курсе происходящих изменений, мы стараемся не давать возможность «додумать», информируя, как говорится, «из первых уст». На мой взгляд, это один из главных критериев развития привязанности персонала к компании — предоставлять ощущение сопричастности.

Второй, но от этого не менее важный фактор, — предоставлять возможность высказаться. Сотрудники должны иметь возможность рассказать обо всех, даже самых незначительных проблемах в работе. Для этой цели у нас есть ежедневные, еженедельные пятиминутки для разных категорий персонала, где они имеют возможность рассказать о проблемах, попросить об изменениях той или иной части рабочего процесса, поблагодарить или пожаловаться.

И третий фактор — умение слышать и слушать персонал. Это уже ценный навык, который мы активно развиваем у всех наших руководителей, чтобы, общаясь с персоналом, они всегда могли уловить то важное и ценное, что на данный момент беспокоит больше всего, и своевременно принять меры по устранению этого маркера беспокойства, сохранив тем самым лояльность персонала к компании! Как дорога ложка к обеду, так и внимание важно, когда оно постоянное, регулярное и с обратной связью!

На что влияет в конечном итоге

Во многих организациях уже поняли, что управление лояльностью персонала позволяет снижать количество нелояльных специалистов, которые относятся к категории работников «группы риска». Они способны нанести значительный ущерб фирме, в том числе и материальный. Неприятие правил и норм, нежелание им следовать провоцирует:

  • воровство материальных ценностей;
  • передачу или раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам;
  • халатное отношение к обязанностям, срыв сроков выполнения плановых задач, которые влекут наложение на организацию штрафных санкций;
  • увольнение во время выполнения сложных проектов, для которых невозможно быстро найти замену, как следствие — недополученная предприятием прибыль.

В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но иногда инициативно предупреждают возникновение инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации. Вкладывая в развитие лояльности персонала, компании минимизируют риски возможных потерь по вине персонала и увеличивают общую эффективность работы.

Подпишитесь на новости Клуба кадровиков
Раз в неделю мы будем отправлять самые важные статьи вам на электронную почту.
Вы в любой момент сможете отказаться от наших писем, если потеряете к ним интерес.
Как правильно расширить круг обязанностей сотрудника

Расширение функционала работника — это увеличение объема обязанностей, возложенных на сотрудника. Отсутствие формализованных, согласованных сторонами трудового договора условий может повлечь за собой невозможность предъявления к работнику справедливых требований и даже судебные иски. Но есть три способа, которые позволяют расширить зону ответственности подчиненного законно.

Управление персоналом

18 Мая 2020 в 12:24

Последние изменения в аккредитации медицинских работников

Аккредитация медработников — это процедура проверки знаний и навыков работника сферы здравоохранения и соответствия установленным законом требованиям к работе, которую он выполняет. При положительном итоге прохождения процедуры специалисту выдадут свидетельство. При отрицательном — не допустят до работы.

Оценка персонала Профессии Управление персоналом

20 Апреля 2020 в 17:30

Как организовать обучение персонала

Обучение персонала — это один из элементов управления развитием сотрудников. Развитие технологий производства и предоставления услуг диктует новые правила для работников. Ведь они должны идти в ногу со временем, постигая новые навыки и знания. Именно поэтому на предприятиях периодически организуются различные мероприятия по повышению уровня профессиональных знаний работающих там людей.

Обучение и переподготовка

13 Апреля 2020 в 11:56

Система грейдов в оплате труда

Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.

Оплата труда Управление персоналом

31 Марта 2020 в 17:10

Нематериальная мотивация. А это точно сработает?

Нематериальная мотивация — это инструмент управленческой работы, стимулирующий высокую производительность труда сотрудников без повышения сумм денежного вознаграждения за работу. В мире ею давно пользуются, получая желаемые результаты, а в России подобное стимулирование персонала пока удовлетворяет не всех.

Управление персоналом

20 Февраля 2020 в 18:28

Грамотно решаем профессиональные кадровые вопросы
На ваши вопросы отвечают опытные кадровики и юристы
Вы можете задать
вопрос бесплатно
Есть вопрос? Задайте его прямо сейчас.
Ответ гарантируем!

ОШИБКА В ТЕКСТЕ

Коротко опишите суть
ошибки (например: опечатка)
и нажмите "Отправить"

Сообщение отправлено. Спасибо!

ОТМЕНА