Внедрение КЭДО: что нужно знать на старте, чтобы дойти до финиша

Специалисты компании Directum внедряют кадровый электронный документооборот (КЭДО) и цифровые HR-процессы в компании разного масштаба и сфер деятельности уже более трех лет. За это время удалось наработать определенную практику. Эксперты Directum точно знают, что нужно предусмотреть уже на стадии подготовки к проекту, чтобы он прошел эффективно и быстрее окупился.

Что именно нужно сделать, чтобы грамотно и без лишних потерь ресурсов и времени внедрить КЭДО?

Поставить в известность всех заинтересованных коллег

Проект по КЭДО не может существовать в отрыве от других процессов. Его успешность зависит от слаженной работы разных подразделений и специалистов. Другими словами, нельзя поручить внедрение одному, даже самому ответственному человеку и надеяться на успех.

Кто участвует в проектах внедрения КЭДО

В первую очередь, необходимо вовлечь кадровую службу. Она — заказчик, а значит, профильные сотрудники должны быть в курсе всех изменений. Обязательно нужно выделить одного или нескольких специалистов, которые будут выполнять роль экспертов по кадровым процессам. Также кадровиков придется привлечь на этапе введения КЭДО в действие: подписание согласий сотрудников на электронное взаимодействие и других сопутствующих документов занимает довольно много времени, и в 99% случаев этим занимается именно кадровая служба.

Проект КЭДО непременно затронет и ИТ-департамент. Эти специалисты — основные исполнители работ и отвечают за выделение ресурсов, предоставление доступов, настройку интеграций и другие технические аспекты. Особое внимание следует уделить интеграции с учетной системой. Она требуется на большинстве проектов, поэтому важно заранее заручиться поддержкой коллег из ИТ. Если они не заложат в свой график время, то интеграция может затянуться, что приведет к увеличению сроков. А это не устроит заказчика, поскольку отодвинет этап начала окупаемости.

Возможно, не такие очевидные, но крайне важные участники проекта — специалисты по информационной безопасности. КЭДО подразумевает идентификацию сотрудников (при выпуске УНЭП, при работе с гос. сервисами), а она невозможна без передачи персональных данных между системами. Важно обсудить все нюансы с коллегами из ИБ, иначе проект может остановиться в самый неожиданный момент, даже прямо перед стартом промышленной эксплуатации.

Юридическая служба помогает решать методологические вопросы. Даже если вендор оказывает подробные консультации и помогает в оформлении необходимых документов, без одобрения юристов не обходится ни одна инициатива. Учитывая разнообразие задач, которыми занимаются такие специалисты, лучше обсудить их участие заранее.

В ряд кадровых процессов вовлечены и специалисты бухгалтерии — они начисляют отпускные, командировочные, а значит, в известность стоит поставить и их.

Логичный вопрос от заинтересованных лиц — сколько ресурсов планировать на этот проект. Особенно в части интеграции с учетной системой. Однозначного ответа нет, поскольку разброс может быть очень большим. Правильно сначала ввести коллег в курс дела, чтобы они смогли оценить масштаб предстоящих работ, а затем перейти к обсуждению деталей.

О важности информирования сотрудников и организации командной работы говорит опыт с реальных внедрений, которые реализовали специалисты Directum.

Примеры из практики

В одной компании при подготовке проекта внедрения кадрового электронного документооборота не предупредили ИТ о том, что потребуется разработка интеграции с SAP HCM. Поддержка и доработка системы там ведутся постоянно, поэтому проектировщики и разработчики не могли сразу подключиться к работам по проекту. Этого пришлось ждать около полутора месяцев.

Когда специалисты наконец смогли приступить к проектированию интеграции, оказалось, что на разработку уйдет почти 3 месяца вместо запланированных полутора. К тому же в этот объем войдет лишь малая часть первоначально запланированных видов документов. В результате старт опытно-промышленной эксплуатации пришлось перенести на 4 месяца, а из-за уменьшения объема по видам документов пришлось существенно корректировать показатели окупаемости.

Был также случай, когда старт проекта перенесли на 2 месяца из-за ожидания ресурсов для разворачивания системы, которое было завязано на поставку оборудования. И другой эпизод, когда проект КЭДО внезапно «свалился» юридической службе. Им пришлось срочно готовить Положение о КЭДО и другие документы. Это тоже проходило не быстро, так как тут тесно переплетаются сразу несколько областей законодательства. Очевидно, что без этих документов запускать работы не имеет никакого смысла. Пришлось ждать порядка двух месяцев, пока пройдут все процедуры согласования у заказчика.

Подойти к внедрению КЭДО как к проекту

Внедрение любой системы — это, как правило, проект, и к нему применяются общие нормы, понятия и правила проектного управления. Однако на практике нередки случаи серьезных отступлений от этих правил, что приводит к проблемам.

Немного теории. В классическом «проектном треугольнике» есть три стороны: объем работ, ресурсы и время. Существенный перекос любой из граней способен привести к искажению треугольника и провалу проекта. Но если стороны сбалансированы между собой, считается, что результат достижим.

Хочется сразу обратиться к кейсам из практики, чтобы показать, откуда появляются перекосы.

На одном из проектов Directum руководитель (он же бизнес-заказчик) вынужден был совмещать свою основную работу, которая и так была напряженной, с решением задач по проекту. Последние требовали тщательного анализа, детальной проработки и большого количества времени. РП пытался работать в таком режиме несколько месяцев, до позднего вечера, но не успевал и несколько раз переносил сроки. Часто работы по проекту вообще останавливались, потому что возрастала нагрузка по основному профилю. В результате на одной из контрольных точек руководство приняло решение перезапустить проект, а когда ситуация повторилась — и вовсе его остановило.

Это пример того, как неправильно оцененный объем работ приводит к увеличению сроков (треугольник растягивается по граням «Сроки» и «Объем работ»). При этом бюджет увеличить не позволили. Если сотруднику дать больше ресурсов (например, освободить от части текущих задач), то он с большей долей вероятности будет всё успевать, и модель будет сбалансирована.

То же самое произошло на проекте, где потребовалась настройка интеграции, — он уже упоминался в этой статье. Изначально неверно оцененный объем работ потребовал увеличения сроков и выделения дополнительных ресурсов разработчиков.

Из примеров мы видим, что проектный подход требует взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и выделения нужных ресурсов. Чтобы достичь результата, важно четко фиксировать объемы, сроки и бюджет проекта.

Заручиться поддержкой руководства

Поскольку в любом внедрении КЭДО участвуют специалисты из разных подразделений, нужно заранее продумать, кто будет работать над проектом и в каком объеме. Для этого нужно составить список заинтересованных лиц и участников, зафиксировать ожидаемые ресурсы и те виды работ, к которым планируется привлекать коллег, — всё это в отдельном документе.

Его нужно согласовать с руководителями направлений и утвердить на уровне руководства компании. Это даст возможность «узаконить» участие сотрудников и отстаивать их ресурсы в ходе работы. В этом же документе необходимо определить руководителя проекта и основную команду.

Почему мы рекомендуем такой долгий и бюрократичный путь? Практика показывает, что часто согласование привлечения сотрудника ограничивается перепиской в чате или по электронной почте с его руководителем. Но в жизни могут возникать другие срочные задачи, и ценный ресурс «выдергивают» из проекта. Сначала на пару часов, потом больше, а потом могут совсем забрать — свои дела важнее. Проект при этом растягивается.

Чтобы такого не происходило, лучше добавить в организацию немного официоза и зафиксировать договоренность через утверждение на уровне руководства. Это поможет РП спланировать привлечение сотрудника и в случае чего защитить интересы проекта.

Прописав руководителя проекта и утвердив его, мы даем ему полномочия привлекать нужные ресурсы и контролировать их работу. Без этой процедуры руководитель может не иметь нужного «веса» на уровне компании, и ему попросту откажут в выполнении работ по проекту или поставят в невыгодные условия.

Выводы

Внедрение КЭДО — это сложный и многогранный процесс, требующий тщательного планирования и подготовки. Чтобы успешно реализовать проект и достичь поставленных целей, важно создать команду профессионалов и сделать так, чтобы у каждого из них были нужные ресурсы и полномочия для решения задач.

Соблюдение принципов проектного управления, перечисленных в статье, поможет успешно реализовать проект внедрения кадрового электронного документооборота и получить все преимущества, которые он предоставляет.